Realizacja projektu Contract Management
Zastosowanie przez Roberta Loranca z Loranc & Partners Sp. z o.o. koncepcji Interim Management do innowacyjnego zarządzanie spółkami portfelowymi powoływanymi w celu komercjalizacji nauki w ramach programu BRIdge Alfa finansowanego przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju.
Innowacyjne zarządzanie spółkami portfelowymi
„(…) most science is pretty esoteric. These scientists are not working on a social media network. They are not working on problems that are of great interests to VCs. (…) they might have had an interesting academic paper but when they go in front of an investor and are asked “tell me about your customers,” they are left silent. When asked “tell me about your revenue model”, they don’t understand the question. (…) The “must” is to realize that just because you are the smartest person in the building does not make you capable to run a company. That is a big idea, and not all scientists are comfortable with it.” .
Steve Blank.
Nasza propozycja - Interim Management
Naszym celem jest zastosowanie innowacyjnego modelu zarządzania procesem komercjalizacji dla startupów naukowych. Zamiast zmieniać naukowca w biznesmena, proponujemy wspólnika, który zajmie się realizacją zadań biznesowych. Będzie to model zarządzania czasowego (ang. interim management, case management, seasonal executives), powszechnie stosowany w krajach o bardziej rozwiniętej kulturze zarządczej i inwestycyjnej.
„Ależ to przyszłość outsourcingu – intelektualny kapitał dostępny na żądanie”
Peter Drucker
Zarządzanie czasowe (nazywane z ang. “interim management”, “case management”, “executive seasonal management”) jest to angażowanie doświadczonych menedżerów na potrzeby pojedynczych projektów. Zjawisko „managerów do wynajęcia” staje się na polskim rynku coraz silniej obecne, czego dotyczy analiza „Interim management na polskim rynku” przygotowana przez jedną z wiodących światowych firm doradztwa personalnego Hays. Jak czytamy w analizie „Co ciekawe, coraz częściej polscy menedżerowie odpowiadają za start-up podmiotu zagranicznego. Powierza się im w całości odpowiedzialność zarówno za kwestie formalne związane z założeniem spółki, jak i implementację procedur oraz procesów, budowę zespołu, dobór odpowiednich partnerów biznesowych, opracowanie i wdrożenie strategii działania, optymalizacje modelu biznesowego, a niekiedy nawet wybór odpowiedniej powierzchni biurowej. W przypadku takich projektów Interim Manager kończy swoje zadanie, kiedy nowy podmiot ma ustrukturyzowane procesy, kadrę zarządczą i jest przygotowany do kolejnej fazy rozwoju”.
Nasza propozycja będzie polegać na wsparciu komercjalizacji przez takie osoby, co zniweluje wpływ barier psychologicznych na postawę naukowców. W przeciwieństwie do dostępnych w tej chwili na rynku rozwiązań oferujących doradztwo, coaching, mentoring, nasze rozwiązanie to manager – wspólnik, który nie tyle pomaga, co bierze na siebie większość obowiązków biznesowych, m.in.:
- opracowanie biznesplanu
- partnerstwo w zarządzaniu strategicznym
- zarządzanie operacyjne
- kolejne rundy finansowania i negocjacje z inwestorami
- poszukiwanie kontrahentów.
Chcemy połączyć naukowców w zespoły z doświadczonymi managerami, którzy będą parterami do rozmów dla inwestorów i innych interesariuszy, np. kontrahentów, banków, dostawców itp.
Interim Management w start-upach na świecie
„The CEO is the investor's user interface into the business.”
Dharmesh Shah
Proponowane przez nas rozwiązanie jest unikalne na polskim rynku, jednak ma swoje wzory w innych krajach. Proceder zatrudniania przez fundusze VC managerów w celu zarządzania spółkami portfelowymi jest powszechny. Stopień ich zaangażowania zależy od polityki inwestycyjnej danego podmiotu. Wyróżniamy trzy formy współpracy startupów z zewnętrznymi managerami:
1. Entrepreneur in residence:
Doświadczony przedsiębiorca, którego dany fundusz niejako „zawłaszcza” w celu rozwijania spółki portfelowej lub inkubacji swojego kolejnego przedsięwzięcia z założeniem, iż wejdzie ono do portfela. Dla naszego konceptu ważny jest model wewnętrznego zatrudnienia managera, który dedykowany jest jednej spółce od samego początku, często jeszcze przed wejściem kapitałowym, i wynagradzany najczęściej z poziomu funduszu do momentu transakcji, a następnie z poziomu spółki. Różnica polega na tym, że nie jest to profesjonalny manager, a raczej doświadczony przedsiębiorca oraz na tym, że trafia do funduszu zazwyczaj w związku z konkretnym projektem inwestycyjnym, a nie jest przypisany do projektu przez fundusz.
2. Operating partner:
doświadczony manager wykwalifikowany w skalowaniu biznesu i budowaniu jego wartości, w tym właśnie celu zatrudniany przez inwestorów (głównie PE) zazwyczaj w fazie growth. Dla naszego modelu istotne jest to, że doświadczenie i wiedza profesjonalnego managera wykorzystywane są w celu budowania wartości przedsiębiorstwa oraz elastyczność w modelu wynagradzania takiego managera (patrz: przypis). Różnica polega przed wszystkim na etapie zatrudnienia, czyli nie seed, a growth.
3. Interim CEO/Seasoned Executives:
manager wynajęty przez inwestora w celu zarządzania spółką portfelową przez określony czas i/lub w określonym celu (często w biznesie specjalistycznym, jak medycyna, cleantech czy fintech oraz w procesie komercjalizacji nauki). Jest wynagradzany z poziomu funduszu lub spółki poprzez kompilację stałego wynagrodzenia, carry, succes fee, lecz nie equity. Nasz model różni się od tego jedynie faktem, iż komponentem wynagrodzenia ma być również equity jako ekwiwalent wynagrodzenia stałego. Powszechność tego zjawiska pokazuje chociażby fakt, iż w ofercie każdej niemal firmy pośredniczącej w wynajmie Interim Managerów wśród specjalizacji znajduje się sekcja VC/PE jako osobna specjalizacja.
Wiele funduszy venture capital działa w modelu „Partner with Management”
To model, w którym podmiot inwestujący angażuje się pod warunkiem prawa do intensywnego zaangażowania w zarządzanie operacyjne przedsiębiorstwem, często w postaci dedykowanego CEO lub członka zarządu. Są to partnerzy funduszu lub Interim Managerowie. Poniżej przedstawiono przykłady funduszy deklarujących działanie w tym właśnie modelu:
Korzyści dla naukowca
1. Zachowuje naukowe status quo
Zamiast usilnie starać się zmienić naukowca w biznesmena, postaramy się zaproponować rozwiązanie, dzięki któremu pozostanie on nadal w pełni naukowcem. Równocześnie wyniki jego pracy naukowej, które wykazują potencjał rynkowy, zostaną skomercjalizowane, a on będzie czerpał z tego profity, jako autor rozwiązania. Skuteczna komercjalizacja prac badawczych daje mu poczucie użyteczności badań naukowych dzięki możliwości wykorzystania ich w praktyce rynkowej.
2. Nie jest obarczony ryzykiem wynikającym z własnej niekompetencji
Głównym założeniem projektu jest przeniesienie wszystkich (w tym negatywnych) biznesowych aspektów transferu technologii na kierownika operacyjnego, czyli menedżera. Dzięki temu naukowiec funkcjonuje jako autor, lecz nie jest obarczony działaniami biznesowymi i może skupić się na pracy naukowej.
3. Zachowuje poczucie bezpieczeństwa
Menedżer z założenia reprezentuje inny typ osobowości, wykazujący większy poziom akceptacji niepewności, dzięki czemu zmniejsza obawy naukowca. Naukowiec, mając jako partnera osobę, która posiada udokumentowane sukcesy w biznesie, a równocześnie zachowuje spokój i czuje się pewnie tam, gdzie on zaczyna odczuwać lęk, będzie bardziej skłonny do zaufania i akceptacji niepewności. Równocześnie w związku z brakiem konieczności poświęcenia się obowiązkom biznesowym naukowiec nie musi rezygnować z etatu na uczelni, co niweluje jego obawy związane z brakiem stabilności finansowej i zawodowej.
Korzyści dla Interim Managera
1. Długofalowe projekty
Realizacja projektów rozwojowych o kilkuletnim horyzoncie czasowym, w których będą mogli wykazać się doświadczeniem i operatywnością oraz przywództwem i efektywną współpracą w ramach zespołów ekspertów.
2. Współpraca z rynkiem kapitałowym
Rozwój dorobku zawodowego w realizacji usług dla środowiska inwestorów kapitałowych i funduszy inwestycyjnych inwestujących w start up-y, stanowiąca dla nich duży potencjał dla dalszego pozyskiwania zleceń na eksperckie usługi interim management dedykowane przedsięwzięciom biznesowym na etapie early stage.
3. Wymiana doświadczeń i rozwój kompetencji start ups interim management
Wsparcie doświadczonego Shadow Managera i udział w zespole wyróżniających się na rynku skutecznością interim managerów skoncentrowanych w tym samym czasie na zarządzaniu start up-ami stanowić będzie dla nich bardzo cenną płaszczyznę wymiany doświadczeń, zdrowej rywalizacji oraz źródła satysfakcji z poczucia przynależności do elitarnej grupy ekspertów.
4. Specjalizacja w komercjalizacji nauki
Możliwość rozwoju specjalistycznych kompetencji w zakresie komercjalizacji badań naukowych, stanowiąca dla nich bardzo istotne wzmocnienie przewagi konkurencyjnej na rynku usług interim management.
5. Equity
Możliwość partycypacji w zyskach equity, co oprócz korzyści finansowych będzie stanowiło dla nich dodatkowy prestiż dołączenia do grona inwestorów kapitałowych.
Nasza propozycja na tle obecnych form wsparcia komercjalizacji
Proponowane rozwiązanie, poprzez zmianę w podejściu do wspierania naukowców w procesie komercjalizacji, ma szansę uzupełnić obecnie dostępną na rynku ofertę, koncentrującą się na usuwaniu barier finansowych, organizacyjnych, gospodarczych i prawnych. Poniżej przedstawimy charakterystykę różnic proponowanego modelu kierownictwa operacyjnego na tle innych, komplementarnych rozwiązań:
- • Brokerzy innowacji
– idea brokera innowacji jest słuszna i zakładamy ścisłą współpracę z tym środowiskiem. Nasza odrębność zasadza się na tym, iż duża część brokerów wywodzi się ze środowiska naukowego i pomimo dobrych relacji ze światem biznesu, nie jest jego częścią (z racji braku praktyki jako przedsiębiorcy czy kontaktów). Ponadto osoby te są wynagradzane przez 24 miesiące stałą pensją, niezależną od konkretnych projektów komercjalizacyjnych i ich wyników biznesowych, w przeciwieństwie do interim managerów, którzy związani są z sukcesem danego projektu. Zakładamy, że środowisko brokerów innowacji będzie dla nas najbliższym kręgiem partnerów biznesowych.
- • Inkubatory/ fundusze seed
– większość inkubatorów i funduszy wymaga przynajmniej częściowej gotowości inwestycyjnej. To po stronie pomysłodawcy leży wykazanie potencjału rynkowego oraz zaprojektowanie modelu biznesowego. Naukowcy szukający wsparcia w inkubatorach i funduszach stają przed zadaniem przedłożenia komitetom inwestycyjnym biznesplanów, formularzy merytorycznych, analiz finansowych lub innych dokumentów opisujących projekt. Są to zadania najczęściej przekraczające możliwości nieposiadających praktyki biznesowej naukowców lub wymagające od nich nakładów finansowych na doradców, którzy wykonają za nich te zadania. Nie umiejąc samodzielnie spełnić wymagań inkubatorów/funduszy i nie posiadając kilkunastu tysięcy zł na doradców, naukowcy rezygnują z tej formy wsparcia. Dodatkowo większość inkubatorów i funduszy podchodzi niechętnie do projektów B+R gdyż zazwyczaj charakteryzują się one daleko odsuniętym w czasie progiem rentowności.
- • Anioły biznesu
– rozwiązanie to, ze względu na swoją elastyczność, wydaje się być najbardziej adekwatnym z dostępnych w tej chwili na rynku, jednakże podstawową barierą która uniemożliwia współpracę anio ł a biznesu i naukowca jest brak wspólnego języka i celów. Anioł biznesu jest osobą, która wybiera spośród wielu oferowanych mu projektów, a pierwszym lub drugim kryterium wyboru jest porozumienie z pomysłodawcą. Inwestorzy ci są ludźmi biznesu i często nie operują wspólnym językiem z naukowcem, a tym samym unikają oni takich projektów.
- • Centra Transferu Technologii
– jak zostało wprost nazwane w publikacji „Rola akademickich ośrodków innowacji w transferze technologii” z 2013r., opracowanego na zlecenie Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego „(...) ACTT nie działają aktywnie na rzecz partnerów biznesowych, koncentrując się na usługach wspierających proces wewnątrz uczelni”. Diagnoza ta potwierdza nasze obserwacje, że CTT nie są wystarczającym wsparciem dla naukowców pragnących komercjalizować swoje badania. Działają one raczej w drugą stronę, czyli wyszukują naukowców, którzy mogliby podjąć się określonych zadań badawczych na zlecenie firm, które same zgłosiły się do CTT.
- • Indywidualne poszukiwanie wspólników
– najskuteczniejsze w procesie komercjalizacji są takie projekty naukowe, w których poza instytucjami typu inkubator/fundusz/Anioł powstał zespół, w którym obok autora projektu naukowego występuje wspólnik z doświadczeniem biznesowym. Jednakże są to przypadki jednostkowe i niesystemowe, dlatego nie należy liczyć na to, że duża grupa naukowców wśród swoich znajomych czy rodziny znajdzie odpowiednich wspólników.
Dodatkowo uważamy, że funkcjonujące obecnie na rynku instytucje skierowane do wspierania przedsiębiorstw z komponentem naukowym w fazie seed i startup, np. brokerzy innowacji, parki technologiczne, inkubatory przedsiębiorczości, będą zainteresowane dalszą współpracą ze startupami zarządzanymi przez Interim Managerów, gdyż będą one charakteryzować się mniejszym ryzykiem inwestycyjnym.
Robert Loranc
Prezes Zarządu Loranc & Partners Sp. z o.o.
